U bent hier

De heer Brusselmans heeft het woord.

Minister-president, collega’s, in de media mochten we vernemen dat de raad van bestuur van het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen (KMSKA) zogenaamd ‘in onderling overleg’ afscheid heeft genomen van directeur en hoofdconservator Sellink. In dezelfde pers werd gesuggereerd dat er in en buiten het museum geen draagvlak meer was voor diezelfde Sellink. Hoewel dit een autonome beslissing van de raad van bestuur is, ben ik ervan overtuigd dat u, minister-president, uw licht over deze zaak kunt laten schijnen en ons ongetwijfeld de ware reden van het inderhaaste vertrek van de heer Sellink kunt duiden.

Misschien is die reden wel wanbeleid, want er zijn toch wel enkele zaken die de wenkbrauwen doen fronsen, zeker voor wie er het artikel van Geert Sels van vorige week in De Standaard op naleest. Neem nu de webstek, waar 25 werken worden tentoongesteld, op een totaal van 7000 in het museum. Mislukte projecten en gezamenlijke projecten met internationale partners die volledig fout lopen, waardoor ze ons onder andere in Italië, meer specifiek Venetië, gewoon uitlachen. Een dergelijk gebrek aan professionalisme is vrij uniek in de wereld, maar het is al te vaak eigen aan Vlaanderen. Dat heeft uiteraard directe en indirecte gevolgen. Twee collecties langetermijnbruiklenen zijn verdwenen, curatoren trekken zich terug, zoals de curator voor het beeldhouwwerk en de collectiebeheerder enzovoort. Recent heb ik zelfs vernomen ik zelfs dat ook een legaat van een prachtige Bruegelgrisaille werd teruggetrokken.

Minister-president, wat is er in hemelsnaam aan de hand in onze musea? Wie denkt dat dit een alleenstaand geval is, is eraan voor de moeite. Zo goed als alle belangrijke musea in ons land zitten zonder directeur of worden bestuurd zoals een vegetariër een slachthuis zou runnen. Private partners trekken zich terug. Wie kan ze ongelijk geven? En dat terwijl u in uw beleidsnota duidelijk, en terecht, inzet op het aantrekken van privécollecties voor de musea. Het is dus tijd voor actie. Vandaar mijn vraag om uitleg bij dit ontslag.

Betekent de aanduiding van de zakelijk directeur Carmen Willems als waarnemend directeur ook dat zij de taak van hoofdconservator zal behartigen? Indien neen, wie zal dan dit luik van Sellinks opdracht invullen?

Waarnemend directeur Carmen Willems heeft inmiddels laten weten dat ze haar tijd wil nemen om te bekijken hoe de functie van de definitieve opvolger van Selllink moet worden ingevuld. Zal zij hierbij door de Vlaamse overheid worden ondersteund? Zo ja, op welke wijze? Welk tijdspad is er voorzien om deze vacature in te vullen, gelet op de berichten dat het KMSKA uiterlijk in 2022 opnieuw de deuren zou openen? Kan het de bedoeling zijn dat een zakelijk directeur zich gaat bemoeien met de aanstelling van een algemeen directeur, die wetenschappelijk en inhoudelijk toch wel onderlegd moet zijn? In elke zichzelf respecterende instelling of museum in het buitenland is dat gewoon ondenkbaar. Ook daarop had ik graag uw visie.

Ik had het daarnet al even over de verdwenen legaten en werken in bruikleen. Zou u mij een overzicht kunnen geven of, indien nodig, laten bezorgen over welke werken het precies gaat? Wat is de totale geldelijke waarde of de waarde per stuk? Waren die werken dan niet belangrijk voor het KMSKA? Hadden deze werken extra betalende bezoekers kunnen opleveren? Verschillende van deze werken zitten in of gaan naar verluidt naar belangrijke musea in het buitenland. Ook graag daarbij wat uitleg. Is dat volgens u, minister-president, enkel de schuld van de heer Sellink?

Bovendien komt dit vertrek behoorlijk ongelegen nu de renovatiewerken aan het KMSKA hun laatste fase ingaan. Heeft dit vertrek een impact op de werken en hoe groot is intussen al de achterstand die werd opgelopen, vergeleken met de oorspronkelijke timing?

Acht u de geplande opening in 2020 nog haalbaar en plant u nog bijkomende initiatieven zodat deze ultieme deadline kan worden behaald?

Tot slot had ik graag vernomen hoeveel de vertraging aan de renovatie van het museum intussen al gekost heeft.

De heer Pelckmans heeft het woord.

Een aantal kwesties zijn al door collega Brusselmans aangekaart. Ik sluit me daar – wonderbaarlijk – voor een stuk bij aan, maar ik ga toch even in een helikopter omdat ik denk dat we het punt van hoger moeten bekijken. Het ontslag is hier dus al uitvoerig toegelicht, hoe en wat. Ik wil vertrekken van de vaststelling dat we hier te maken hebben met een museum dat al elf jaar dicht is, met de verbouwing die maar niet opschiet. Je kunt niet anders dan vaststellen dat je daar een malaise hebt.

Ik zou willen focussen op twee punten. Ten eerste op het bouwwerk, daarover gaat ook mijn eerste vraag. We zijn niet de grootste ‘believer’ in te grote investeringen in bakstenen op dit moment in cultuur, maar net in dit dossier vinden we wel dat het echt afgewerkt zou moeten kunnen worden en, minister, we vragen of u in dezen een strak plan kan voorleggen waarin we echt kunnen aannemen dat dit gebouw kan opengaan medio 2022, zoals nu aangekondigd, en of we daar ook voldoende garanties voor krijgen.

Het tweede is het andere aspect van de cultural governance. Ik denk dat we u niet moeten herinneren aan hoeveel openstaande betrekkingen er momenteel zijn in de instellingen, deels omdat er mensen zijn opgestapt of zijn moeten opstappen, maar deels ook omdat er een hele reeks generatiewisselingen is. Het is een ellenlange lijst: Opera Ballet Vlaanderen, Muzee Oostende, Museum Dhondt-Dhaenens, Toneelhuis, Kazerne Dossin, Fotomuseum Antwerpen (FOMU), het KMSK – en dan heb ik er nog een aantal niet genoemd waarvan ik weet dat die op komst zijn of er al zijn.

Hoe kijkt u als voogdijminister naar dit ontslag bij het KMSK en naar de problematiek bij de andere instellingen?

Bij uitbreiding heb ik daar nog drie andere vragen over. In De Standaard, met dezelfde Geert Sels, gaat het over het feit dat het blijkbaar een onmogelijke opdracht is om een cultuurhuis te leiden en dat we ons daar echt zorgen over moeten maken. Specialiste cultuurmanagement Annick Schramme zegt daarover dat de verschuiving van de jobinhoud, maar zeker ook de volatiele omgeving waarin die instellingen moeten functioneren, daar de oorzaak van is. Zij noemt zeer expliciet de besparingen, de onvoorspelbaarheid van de overheid, de dwingende vraag naar aanvullende financiering, de hele MeToo-affaire, die zorgt voor een supergevoeligheid op personeelsvlak. Hoe beoordeelt u deze toch wel wetenschappelijk onderbouwde analyse?

Beschikken onze grote cultuurinstellingen echt wel over voldoende vrijheid, ruimte en instrumenten om tot een proactieve aanwerving over te gaan, zeker van die belangrijke hoofdtaken? Zijn er voldoende instrumenten aanwezig om dat tot een goed einde te brengen?

Een laatste, maar gevoelige vraag: moeten we inzake cultural governance – we hebben heel wat incidenten achter de rug – toch niet eens kijken wat de rol van de politiek hier is? Ik ga niet pleiten om hen helemaal weg te zetten uit de raden van bestuur, maar voor een herschikking daarvan. Moeten we als besturende politici niet wat meer afstand nemen van het aansturen van cultuurinstellingen, zoals dat bijvoorbeeld in Nederland het geval is? Er is een studie in de maak, we kijken daar erg naar uit. We zouden ook willen vragen wat de stand van zaken is van die studie, die er weliswaar op hun initiatief is. Hoe zult u als minister van Cultuur met de uitvoering van modaliteiten van die studie willen omgaan?

Minister-president Jambon heeft het woord.

Minister-president Jan Jambon

Er zijn de laatste tijd inderdaad heel wat vacatures voor leidinggevende functies in culturele huizen. Het is belangrijk om daarbij niet alles over dezelfde kam te scheren. Soms heeft dit te maken met een verschil in visie, soms vertrekken leidinggevenden vrijwillig omdat ze een andere uitdaging willen aangaan en soms heeft het te maken met het onvoldoende functioneren van de leidinggevende in kwestie. Dat zijn een aantal oorzaken.

Op zich beschouw ik het vertrek van een leidinggevende niet noodzakelijk als een slechte zaak. Het hoort bij de normale gang van zaken dat mensen soms van functie veranderen. Ik spreek me niet uit over specifieke gevallen, maar ook in geval van een gedwongen ontslag zie ik dit niet noodzakelijk als iets negatiefs, want het wijst erop dat raden van bestuur een actievere rol opnemen in het evalueren van leidinggevenden.

Ik stel net als u vast dat het invullen van de vacatures soms, maar ook niet altijd, moeizaam verloopt. De verwachtingen die aan leidinggevenden worden gesteld, liggen hoog, maar ook op dit vlak zie ik het moeizaam ingevuld geraken van de vacatures niet onmiddellijk als een probleem. Indien geen echt geschikte kandidaat wordt gevonden die aan de gestelde vereisten voldoet, is het soms beter nog niet tot de aanwerving over te gaan of een tijdelijke manager aan te stellen.

Wat het artikel in De Standaard betreft, onderschrijf ik de analyse van professor Schramme. Het is een algemene maatschappelijke tendens dat de verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden hoger liggen dan vroeger. Dat is niet alleen het geval in de culturele of de publieke sector, maar evengoed in de privésector. Om leiding te geven aan een culturele organisatie, worden tegenwoordig verschillende competenties verwacht, namelijk inhoudelijke, artistieke en zakelijke competenties, communicatievaardigheden, het vermogen rekening te houden met gevoeligheden als #MeToo, enzovoort. Dit omvat zeker de bekwaamheid om een organisatie op lange termijn te positioneren en de kwaliteiten om een sterk stakeholdersmanagement uit te bouwen. Ik vind dit een positieve evolutie en zie dit als een uiting van goed bestuur.

Dat er hogere verwachtingen worden gesteld, is terecht. Het fenomeen dat leidinggevenden van culturele organisaties voor het leven werden benoemd, zien we nu minder. De raden van bestuur nemen een actievere rol op in de evaluatie van leidinggevenden. Een gevolg hiervan is dat er ook meer personeelswissels zijn. Het is mogelijk dat het hierdoor moeilijker is geworden om geschikte profielen te vinden.

Zoals professor Schramme ook heeft aangegeven, moeten niet alle competenties door een persoon worden gecoverd. Een professioneel managementteam kan bestaan uit verschillende personen met elk hun eigen expertises en vaardigheden. Het leiden van een cultuurhuis is dan ook zeker geen onmogelijke opdracht geworden. Ik ben ervan overtuigd dat de vermelde instellingen op termijn allemaal een geschikte leidinggevende zullen vinden.

Ten slotte wil ik nog vermelden dat de daarnet aangehaalde onzekerheid en veranderingen niet enkel in de culturele sector bestaan. Ook in andere sectoren moeten maatschappelijke evoluties worden opgevolgd om relevant te blijven. In tijden van economische crisis of technologische verandering staan de leidinggevenden van alle organisaties voor grote uitdagingen om de goede werking en de toekomst van hun organisatie te verzekeren.

Met betrekking tot de politieke inmenging en de vraag of de grote cultuurinstellingen voldoende vrijheid hebben, zie ik geen probleem voor vzw’s en andere privaatrechtelijke organisaties. Zij beschikken in principe over hetzelfde instrumentarium als organisaties in de privésector om kandidaten aan te werven. Daarbij moeten uiteraard de regels van goed bestuur in acht worden genomen, maar dat wordt ook in de privésector verwacht. Voor organisaties die deel van een overheid zijn, is de situatie iets complexer, omdat daar stringentere procedures gelden. Dit hoeft een succesvolle aanwerving echter niet in de weg te staan. De voorbije decennia zijn de procedures voor de aanwerving door overheden sterk geprofessionaliseerd. Indien, bijvoorbeeld, een vacature wordt uitgeschreven voor een nieuwe directeur van het Fotomuseum Antwerpen, beschikt de stad Antwerpen zeker over voldoende expertise op het vlak van personeelsbeleid om dit tot een goed einde te brengen.

Wat de rol van politici in het kader van cultural governance en de studie betreft, werkt het Fonds voor Cultuurmanagement, dat aan de Universiteit Antwerpen is verbonden, momenteel in samenwerking met deBuren en Cultuurloket aan een nieuwe code voor good governance. Mijn administratie volgt dit proces op. De code zal me eind mei 2020 worden overhandigd. Aansluitend zal ik nagaan op welke manier de code kan worden geïntegreerd in het toezicht op de gesubsidieerde instellingen.

Mijnheer Brusselmans, u hebt gevraagd of de aanduiding van de zakelijk directeur als waarnemend directeur betekent dat die persoon ook de taak van hoofdconservator op zich zal nemen. De raad van bestuur van het KMSKA heeft de zakelijk directeur gevraagd tijdelijk de rol van algemeen directeur waar te nemen. Het KMSKA werkt sinds geruime tijd met een goed uitgebouwd managementteam, waarin niet alleen de artistieke en de wetenschappelijke werking zijn vertegenwoordigd, maar ook de teams voor beleid en strategie, bedrijfsvoering, marketing en development, tentoonstellingen en publiekswerking. Het managementteam stuurt het KMSKA aan met aandacht voor alle aspecten van de werking. Voor de wetenschappelijke en artistieke werking kan de zakelijk directeur steunen op een team van conservatoren dat wordt aangestuurd door een leidinggevende die zelf uiteraard ook een conservator en een lid van het managementteam is.

Wat de positie van mevrouw Willems betreft, wil ik opmerken dat de invulling van de leiding en de bepaling van de competenties van een nieuwe directeur in eerste instantie een taak van de raad van bestuur van de vzw KMSKA is. De raad van bestuur begrijpt de noodzaak om de invulling snel te bekijken, maar wenst dit zeer terecht op een grondige en tegelijk realistische manier te doen. Deze oefening is gaande. Bovendien lijkt het mij voor de organisatie zeer belangrijk dat dit in alle rust en sereniteit kan verlopen, opdat de beste oplossing voor het museum wordt gevonden.

Het KMSKA is, zoals u weet, zelf niet de bouwheer van de werken. Het Fonds Culturele Infrastructuur (FoCI) is de opdrachtgever, met het agentschap Facilitair Bedrijf als mandataris. Het plotse vertrek van Manfred Sellink zal geen gevolgen hebben voor de timing van de voorbereidende werken voor de heropening. De opvolging van het bouwdossier vanuit het museum zat sinds de komst van de zakelijk directeur al onder haar hoede. De voorbereidende werken voor de museale invulling, dus de inbreng van het KMKSA in het masterplan, zitten ook op schema.

Dan zijn er uw vragen over de openingsdatum. Mijn administratie werkt momenteel aan een finale geactualiseerde totaalplanning, waarin alle deeldossiers, ook degene waarvoor door de vorige regering nog geen middelen voorzien waren, zijn opgenomen. Dit document vormt de basis voor de verdere werken in het museumgebouw. De stuurgroep van het project komt maandelijks samen en evalueert en rapporteert de stand van zaken.

Ik weet niet of u zelf ooit een verbouwing aan een privéwoning hebt gedaan. Ja? Meestal komen er bij verbouwingen dingen naar boven die je niet op voorhand hebt zien aankomen. Die hebben impact op het budget en de planning. U zult het KMSKA ook wel eens bezocht hebben. Als wat ik zei voor een privéwoning al geldt, dan kun je je voorstellen dat als je vandaag aan de verbouwingswerken van zo’n gigantische tempel begint, je wel weet waar je begint, maar niet waar je eindigt. Er zijn en cours de route een aantal dingen naar boven gekomen waarover duidelijk is dat als je die niet tijdens de werkzaamheden aanpakt, ook al waren ze initieel niet voorzien, dat later veel meer geld zal kosten en veel meer impact zal hebben. Dat is, denk ik, eigen aan een verbouwingstraject. Het zal wel zo zijn dat de timing in het begin wat optimistisch is ingeschat, maar dat is eigen aan verbouwingswerken en zeker aan verbouwingswerken met zo’n omvang.

Mijnheer Brusselmans, ik heb u op een bepaald ogenblik in uw vragen horen verwijzen naar de opening in 2020. Ik weet niet of u al bent gaan kijken? Een opening in 2020 is niet realistisch en werd ook nooit gecommuniceerd.

Ik zal, samen met mijn administratie, de totaalplanning bewaken en kort op de bal spelen. We proberen de administratieve procedures zo kort mogelijk te houden en vragen aan alle leveranciers een zo kort mogelijke uitvoeringstermijn, met natuurlijk oog voor de kwaliteit.

Hoeveel heeft de vertraging aan de renovatie van het museum intussen al gekost? Het is onmogelijk om de kostprijs van de vertraging te begroten. De termijnen die nu ingaan, zijn voor de deeldossiers waarvoor deze regering pas nu de middelen heeft voorzien. Ik denk onder andere aan de renovatie van de kantoorzone, de inrichting van het museum en de tuinaanleg. Dat zijn nieuwe vragen die er vanuit het KMSKA bij zijn gekomen. We hebben die gevalideerd en er budget voor voorzien . Belangrijk is dat we tot een functioneel en werkbaar museum komen. De timing hiervan bepaalt nu het moment van de opening.

Ik kan op dit moment nog geen datum geven waarop het KMSKA zal opengaan. Ik kan wel zeggen dat het niet in 2020 zal zijn. Zowel het Facilitair Bedrijf als het FoCI volgt dat in detail op, maar het is een heel, heel, heel complex project. Ik ben het enkele weken geleden gaan bezoeken. De verbouwingen die zijn gebeurd, zijn echt spectaculair, maar het is een heel complex project. Nu een datum vastpinnen, is jammer genoeg nog wat voorbarig.

De heer Brusselmans heeft het woord.

Bedankt voor uw antwoord, minister-president. Bedankt ook om mij nog eens te herinneren aan de bouwperikelen die ik op dit moment heb. Ik probeer ze te vergeten als ik hier ben. (Opmerkingen)

Ik blijf toch een beetje op mijn honger zitten. U spreekt over goed bestuur, u spreekt over een goed uitgebouwd managementteam, maar als een museum legaten verliest, wat in de praktijk eigenlijk gewoon geschenken zijn, dan is er toch het een en ander aan de hand.

Ik kan u ook nu al meegeven dat het nog niet de laatste collectiehouder is die daar verdwenen is. Er staan er daar nog veel op de schop, en dat zal de komende maanden ook nog wel duidelijk worden. Er moet echt wel iets veranderen. Het is niet alleen zo in Antwerpen of in dit museum, maar het is in vele musea in ons land zo. Waar het uiteindelijk om draait, collega’s, zijn twee zaken. Ten eerste is het onze gedeelde verantwoordelijkheid – minister, meerderheid, oppositie – om ervoor te zorgen dat musea goed beheerd worden, succesvol zijn en een aantrekkingsfactor kunnen zijn voor toeristen en Vlaanderen internationaal in de kijker kunnen zetten en zo het minimum aan cultuuraanbod verzekeren voor de Vlaming.

Een tweede aspect – en dat wordt hier maar al te vaak bewust vergeten – is dat wij wel spelen met Vlaams belastinggeld. U hoort mij goed: ik heb het hier niet over werken, maar over spelen. Dit is het zoveelste voorbeeld van investeringen en subsidies voor projecten die door wanbeheer van tevoren ten dode zijn opgeschreven, niet zozeer wanbeheer vanuit de regering, maar wel vanuit de musea zelf. Als het zo voortgaat, zal het ongetwijfeld een fantastisch mooi gebouw worden wanneer het af is – ik begrijp ook dat u daar niet direct een datum op kunt kleven –, maar het zal vooral een leeg gebouw zijn. Vergis u niet, het is niet het laatste museum dat met dat probleem te kampen gaat krijgen, al zeker niet het laatste museum in Antwerpen, want er hangt ons ook een doemscenario voor het Rubenshuis boven het hoofd. Dan kom ik terug bij u, minister-president, want ook uw partij heeft daar een klomp boter op het hoofd, zeker ook in de gemeenteraad van Antwerpen, waar het ook niet altijd even vlot verloopt.

Tot slot zou ik u misschien toch nog eens willen vragen – ik weet dat het een toegevoegde vraag was, en daarom kunt u mij het antwoord ook later bezorgen – over welke werken het precies gaat die vertrokken zijn uit het museum, wat de totale geldelijke waarde en de waarde per stuk is, of die niet belangrijk waren voor het KMSK of waarom die dan eigenlijk weg zijn, of u een inschatting kunt maken hoeveel extra betalende bezoekers dat opgeleverd zou kunnen hebben, naar waar die werken dan gaan en bij wie u de schuld daarvoor legt. Lag of ligt die schuld alleen bij de heer Sellink?

De heer Pelckmans heeft het woord.

Ook mijn dank voor de uitgebreide antwoorden, maar ik wil er toch een paar dingen op aanmerken. Ik ga uiteraard akkoord dat men niet elk ontslag en elk vertrek over dezelfde kam moet scheren, er zijn inderdaad verschillende redenen voor, maar dat neemt absoluut het feit van de gebeurtenissen zelf en de hoeveelheid niet weg, integendeel.

Opnieuw probeer ik daar weer wat constructieve voorstellen te doen. Moeten we in die cultural governance ook niet eens nadenken over een apart statuut voor de directieleden van echt grote, belangrijke instellingen die ons land en Vlaanderen moeten doen stralen en vertegenwoordigen, waar ze beter gewapend zijn en goed georganiseerd om met raden van bestuur en beleidsomgevingen om te gaan, maar waar ook een stuk competentie en evaluatie en mandaten verwerkt kunnen worden?

Ten tweede zou het ook niet goed zijn – hoewel ik er zeker niet tegen ben – dat we op den duur enkel nog buitenlandse krachten moeten gaan zoeken om onze instellingen te leiden. Dat doet mij er opnieuw aan denken of we wel voldoende opleidingen hebben. Zijn die opleidingen voldoende robuust om dergelijke leidinggevende functies te voorzien en moeten we die niet wat meer steunen? Moeten we niet eens kijken of we die ook niet kunnen uitbreiden?

Wat de verbouwing betreft: ik ga niet altijd verwijzen naar mijn verleden, maar ik heb zelf drie keer enorme verbouwingen achter de rug met overheden. Alles hangt af van hoe verbouwingen gebeuren. Ik moet hier niet vertellen hoe complex overheidsverbouwingen verlopen, zeker als er intern nog heel moeilijke constructies zitten. Ik heb daar dus heel veel begrip voor, maar op een bepaald moment moet je wel zorgen dat het eindigt en dat je dat inderdaad laat gebeuren en afwerken. Daar heb je hoe dan ook een strakke leiding voor nodig.

Voorzitter Luk Lemmens heeft gezegd dat hij niet direct van plan is om de directeur-hoofdconservator aan te stellen, dat hij daar tijd voor wil nemen. Ik heb daar begrip voor, maar als belangrijkste aandeelhouder zou ik toch verwachten dat er dan een parcours wordt afgelegd waar we zeker zijn dat er ook een goed einde aan komt als dat wordt aangenomen.

Het wetenschappelijk werk is op het terrein duidelijk blijven liggen, en daar is onvrede over. Er is vastgesteld dat het moeilijk zal zijn om iemand te werven. Er is vastgesteld dat er heel wat zorgen zijn om de verhouding tussen directies en raden van bestuur.

Minister-president, bent u, als belangrijkste aandeelhouder, bereid om er bij de raad van bestuur op aan te dringen of van de raad van bestuur te eisen dat eerst werk wordt gemaakt van een businessplan inzake cultural governance, zodat er later op basis daarvan op efficiënte wijze een sturing kan komen? Zult u dat, met andere woorden, niet helemaal loslaten, maar voorzien in een tussenstap? Zult u eerst een businessplan eisen over hoe de operatie inzake de vernieuwing van de leiding in een zo belangrijke organisatie zal plaatsvinden? Vervolgens, zodra we daar samen zijn uitgeraakt, kan uiteindelijk tot een aanwerving worden overgegaan. Ik heb nog een belangrijk punt. Een dergelijke instelling heeft ook mensen in huis die daar al jaren werken. Zij moeten hier gedeeltelijk bij worden betrokken.

De heer Van de Wauwer heeft het woord.

Voorzitter, wat de timing in verband met de opening betreft, wil ik opmerken dat het KMSKA al jarenlang gesloten is. Het KMSKA heeft de Vlaamse Regering verschillende bijkomende vragen gesteld. Het is nu belangrijk door te zetten en alles volledig af te werken. We mogen geen half werk leveren om per se de timing in verband met de opening te halen. We hebben beter een klein beetje vertraging als het museum dan volledig in orde is en er na de opening geen werken meer moeten worden uitgevoerd.

Wat de openstaande vacatures bij de verschillende cultuurhuizen betreft, moet ik vaststellen dat er volop een generatiewissel aan de gang is. Zeker in de grotere instellingen zijn het vaak grote schoenen die moeten worden gevuld. Het is dan moeilijk het geschikte profiel te vinden dat alle competenties in huis heeft. In dat opzicht wil ik het betoog van professor Schramme onderschrijven. Verschillende profielen kunnen samen een instelling leiden.

Wat specifiek het KMSKA betreft, moeten we voor de invulling van de functie van directeur niet zozeer naar een hoofdconservator kijken. Er is voornamelijk nood aan een artistiek leider. Als zakelijk leider heeft mevrouw Willems haar rol goed ingevuld. Ze heeft een aantal leemtes ingevuld, maar in verband met een zo groot project gaat natuurlijk heel veel aandacht naar de verbouwingen. Daarnet is geschetst wat hier allemaal bij komt kijken. Dit is een huzarenstuk met veel onvoorzien werk, wat natuurlijk veel aandacht vergt. Een museum heeft echter nood aan een echte identiteit. Die identiteit wordt in de eerste plaats gedefinieerd door de collectie, maar daarnaast zijn er ook tijdelijke tentoonstellingen, een werking en de omgang met de historische collectie. Om dat allemaal goed te realiseren, is een goede artistiek leider nodig. Bij de invulling van de functie moet hier vooral naar worden gekeken.

Mijn laatste punt is hier nog niet aan bod gekomen. Ik wil het belang blijven benadrukken van de wetenschappelijke rol die het KMSKA als Vlaamse instelling zeker moet blijven invullen. Naast het vertrek van de heer Sellink, staan momenteel nog twee vacatures in het wetenschappelijk team open. In vergelijking met de andere grote internationale musea, waarmee we het KMSKA graag vergelijken en waarnaast we ons met het KMSKA willen positioneren, gaat het al om een heel klein team. We willen in de toekomst met de internationale musea samenwerken, samen tentoonstellingen organiseren, voorwerpen in bruikleen geven, enzovoort. Het is belangrijk dat we voldoende aandacht blijven geven aan de belangrijke wetenschappelijke rol die het KMSKA als Vlaamse instelling moet invullen.

Minister-president Jambon heeft het woord.

Minister-president Jan Jambon

Mijnheer Brusselmans, ik stel voor dat u die vraag schriftelijk indient. Dat is nogal veel en ik heb niet de parate kennis om te kunnen zeggen over welke kunstwerken het gaat.

Mijnheer Pelckmans, ik ben niet helemaal zeker dat we elkaar goed begrijpen. U vindt dat een businessplan moet worden gemaakt voor de artistiek leider wordt aangeworven. Dat hangt ervan af wat u verstaat onder het containerbegrip ‘businessplan’. Ik denk dat het businessplan beter wordt opgesteld als de artistiek leider al aan boord is. We moeten wel tot een goede functieomschrijving van die artistiek leider komen. Als hij aan boord is, moet de artistiek leider mee aan het businessplan van het museum werken. We kunnen de artistiek leider niet alleen een businessplan laten maken en nadien een artistiek leider inpluggen, maar misschien heb ik u niet goed begrepen.

Mijnheer Van de Wauwer, ik ben het volledig eens met uw bedenkingen.

De heer Brusselmans heeft het woord.

Ik sluit mij aan bij wat hier werd toegevoegd door collega Van de Wauwer en collega Pelckmans. Ik denk dat het hier vooral om een artistieke leider gaat. Ik wil mij aansluiten bij de vraag naar een duidelijke procedure met een tijdlijn in de zoektocht naar een nieuwe algemeen directeur, waarbij het personeel wordt betrokken. Het lijkt mij logisch dat mensen met ervaring binnen het museum daar actief bij betrokken worden.

Ik wil vooral ook nog benadrukken dat we ervoor moeten zorgen dat de zakelijk directeur, mevrouw Willems, zich niet gaat moeien met het inhoudelijke aspect. Ik begrijp niet hoe dat mogelijk is. Er is in niet één land een cultuursector die zo functioneert, waarbij dat gebeurt. Het gaat om een wetenschappelijke, inhoudelijke functie. Ik vind niet dat een zakelijk directeur zich daarmee moet moeien.

De heer Pelckmans heeft het woord.

Ik heb het wel degelijk over een plan, een businessplan, een goed uitgewerkt plan dat van a tot z in elkaar steekt. Dat als tussenstap: dat biedt het meeste mogelijkheid tot succes.

Minister-president, ik vind het een beetje jammer dat u niet hebt geantwoord op mijn aanbod om eens na te denken over het statuut van de leidinggevende van zo’n grote instelling. Het gaat over heel belangrijke personen, die een heel belangrijke taak voor ons land en voor Vlaanderen vervullen. Gezien de vele spanningen die daarop zitten, moeten we daar eens over durven na te denken, net zoals over de studieopleidingen, die er zeker zijn maar waar zeker nog verbeteringen mogelijk zijn.

De vragen om uitleg zijn afgehandeld.

Vergadering bijwonen

De plenaire vergadering en de commissievergaderingen zijn in principe openbaar, tenzij anders vermeld. 

U wil een vergadering bijwonen? Dat kan! U kunt zich gewoon aanmelden bij de bezoekersingang (Leuvenseweg 86, 1000 Brussel).

Zolang er zitplaatsen vrij zijn, worden toehoorders binnengelaten. Zitplaatsen kunnen niet gereserveerd worden. Raadpleeg vooraf de agenda van de plenaire vergaderingen of de commissievergaderingen.

U kunt ook steeds de plenaire vergaderingen (her)bekijken via onze website of YouTube. 

Wanneer vinden de vergaderingen plaats? Raadpleeg de volledige agenda voor deze week, of de parlementaire kalender voor een algemeen beeld van de planning van de vergaderingen in het Vlaams Parlement.